Link xem trực tiếp U23 Việt Nam vs U23 Malaysia, 20h hôm nay 20/4

Khi bước lên sân khấu nhận giải trong chiếc váy xanh và đóa dành dành cài trên tóc tại khách sạn The Ambassador, McDaniel là người phụ nữ da đen duy nhất trong khán phòng.

Để McDaniel có thể hiện diện ở nơi trao giải, nhà sản xuất David O.Slznick đã phải can thiệp với các bảo vệ. Dù được vào song McDaniel cũng không được ngồi cùng bàn với các diễn viên khác của phim Cuốn theo chiều gió như Vivien Leigh and Clark Gable. Diễn viên thủ vai người hầu gái Mammy và người tháp tùng phải ngồi bàn riêng, ở cách xa.

Tại lễ trao giải năm đó, bộ phim nói về chuyện tình lãng mạn trong thời nội chiến Mỹ đã thắng lớn khi nó giành tới 10 giải Oscar. Dù giải thưởng Oscar là bước ngoặt lịch sử với nữ diễn viên 46 tuổi này, song sự nghiệp của cô sau đó không có nhiều biến chuyển.

McDaniel, con út trong một gia đình 13 người con, bắt đầu sự nghiệp diễn xuất trong đoàn hát rong của anh trai. Sau đó, McDaniel chuyển tới làm việc ở đài phát thanh với tư cách là nhà soạn nhạc, ca sĩ.

Năm 1931, McDaniel chuyển tới Los Angeles và bắt đầu tham gia diễn xuất trong một số bộ phim với vai trò là người hầu hoặc nô lệ. Đây là những vai mà các diễn viên da đen thời điểm đó thường từ chối.

Sự quyết đoán đã giúp McDaniel có được vai diễn Mammy trong phim Cuốn theo chiều gió. Đây là vai diễn lớn nhất của cô vào thời điểm đó. Tuy nhiên, khán giả da màu cũng chỉ trích McDaniel vì nhận những vai diễn dập khuôn, hầu hết là người hầu, cấp dưỡng. Tranh cãi cũng nổ ra khi McDaniel và một số diễn viên da đen khác trong phim Cuốn theo chiều gió được khuyên không tới dự lễ ra mắt phim ở Georgia.

Năm 1947, McDaniel lại một lần nữa tạo nên lịch sử khi trở thành người phụ nữ da đen đầu tiên tỏa sáng trong một chương trình riêng trên sóng phát thanh Mỹ - The Beulah Show.

Năm 59 tuổi, McDaniel qua đời vì ung thư vú. Theo trang Face2Africa, trong di chúc, McDaniel để lại hai ước nguyện. Đó là được chôn trong Nghĩa trang vĩnh hằng Hollywood và tượng vàng Oscar của cô được trao cho Đại học Howard. Tuy nhiên, ước nguyện đầu tiên của McDaniel bị ban quản lý nghĩa trang từ chối.

Hoài Linh

Bước sang set 2, hai tay vợt tiếp tục tạo nên thế trận giằng co hấp dẫn. Mặc dù rất nỗ lực để cứu 1 break point, Hoàng Nam vẫn để mất game giao bóng ở game thứ 10 vào tay đối thủ khiến set 2 phải bước vào loạt tie-break. 

Ở loạt "đấu súng" cân não này, tay vợt đến từ xứ sở chuột túi hoàn toàn chiếm ưu thế để thắng 7-2, qua đó thắng 7-6(2) ở set 2 và cân bằng tỉ số 1-1.

Sang set 3 quyết định, Dane Sweeny có break ngay ở game đấu đầu tiên. Hoàng Nam lập tức đòi lại break ở game tiếp theo để cân bằng thế trận. Đến game thứ 6, tay vợt số 1 Việt Nam phát huy sức mạnh của bản thân và tận dụng triệt để lỗi của đối thủ để vươn lên dẫn 4-2.

Thừa thắng xông lên, Hoàng Nam chắt chiu trong từng game cầm giao bóng để rồi kết thúc set 3 với điểm số 6-3, qua đó thắng chung cuộc 2-1 sau gần 3h đồng hồ căng thẳng.

Thành tích này giúp tay vợt 25 tuổi quê Tây Ninh tạo nên cột mốc lịch sử cho quần vợt Việt Nam khi lần đầu tiên vào chung kết một giải đấu thuộc cấp độ Challenger Tour. 

Đối thủ của Hoàng Nam trong trận chung kết sẽ là tay vợt giành chiến thắng trong trận bán kết 2 giữa Valentin Vacherot (Monaco, hạng 344 ATP) và hạt giống số 2 người Nhật Bản Yasutaka Uchiyama (hạng 264 ATP).

Việc góp mặt ở chung kết Bangkok Open 2022 giúp Hoàng Nam có thêm 30 điểm thưởng và sẽ chắc chắn góp mặt trong top 300 thế giới (tạm xếp thứ 289). Đây tiếp tục là cột mốc mới trong sự nghiệp của tay vợt số 1 Việt Nam.

Những nhà quản lý theo phong cách quản trị truyền thống “chỉ tay 5 ngón’ thường sẽ là những người “lười biếng”, bởi họ không nỗ lực tạo nên các giá trị trong việc lãnh đạo nhóm. Biểu hiện chung được nhận biết cho đối tượng này là: Có xu hướng đổ lỗi hiệu suất thấp và doanh thu thấp cho nhân viên (thay vì chính họ hoặc tổ chức); và chỉ thích khắc phục ‘phần ngọn’ cho những vấn đề đã tồn đọng, biến chúng trở nên phức tạp. 

Các nhà tâm lý học phân tích, con người thường sử dụng định kiến về tính cách, năng lực, lịch sử của ai đó để đánh giá kết quả, hành vi, thay vì xét đến hoàn cảnh. Và những nhà quản lý lười có xu hướng mắc lỗi này thường xuyên và phổ biến. Họ đổ lỗi về cách nhân viên làm việc là do bản tính của nhân viên, thay vì xem xét phong cách quản lý của chính họ ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng, hiệu suất và doanh thu của nhân viên. 

Ngoài ra, bởi vì các nhà quản lý lười biếng tin rằng quản lý tốt là đơn giản, nên khi mọi thứ trở nên tồi tệ, họ sẽ tìm đến các giải pháp đơn giản, dễ làm, ngắn hạn. Ví dụ: khi nhân sự nghỉ việc liên tục, họ sẽ nhanh chóng đề xuất tăng lương hoặc thưởng - một giải pháp tốn kém nhưng không giải quyết được hết vấn đề gốc rễ. 

Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đều biết rằng, nhân viên của họ muốn được đối xử công bằng, có công việc có ý nghĩa, cảm thấy đạt được thành tựu… Nhưng từ “biết” đến “hành động” đòi hỏi sự chuyên tâm và nhạy cảm mà chỉ có người quản lý tận tâm mới có được. 

Đặt ra tiêu chuẩn 

Để giải quyết vấn đề quản lý nhân sự một cách toàn diện, công ty của bạn cần hành động toàn diện. Đầu tiên, nếu nhân viên muốn nghỉ việc, nên bắt đầu xem xét khả năng sai ở đâu trong cách quản lý và môi trường làm việc. Tiếp theo, phỏng vấn nhân viên khi nhận được đơn nghỉ việc. Sau khi có một số thông tin dữ kiện, khảo sát xem đây có phải là trường hợp cá biệt hay là tình trạng phổ biến, chẳng hạn như khảo sát nhanh về cảm nhận của nhân viên về công việc của chính họ và công việc mà cấp quản lý đang làm. Và cuối cùng, thông báo công khai về những thay đổi trong quy trình quản lý, để nhân viên nắm được những cải thiện từ phía lãnh đạo và cảm thấy được hỗ trợ trong tương lai. 

Bên cạnh đó, các lãnh đạo cũng nên xem xét công tâm: liệu các quản lý có thực sự lười biếng, hay đơn giản là họ thiếu thời gian, nguồn lực và động lực cần thiết để nỗ lực? Một số quản lý không thực hiện hết trách nhiệm với nhân viên vì họ phải chạy theo deadline, đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn. Do đó, để tránh đặt họ vào tình huống ‘trở nên lười biếng’, công ty phải hỗ trợ, khuyến khích và định hướng để họ dành thời gian và sức lực cho việc quản lý một cách tích cực hơn. 

Điều đặc biệt ban lãnh đạo công ty cần lưu tâm: quản lý ‘lười biếng’ rất có thể xuất phát từ quyết định sai của lãnh đạo. Ví dụ họ được thăng chức vì những thành tích kỹ thuật xuất sắc, thì khi chuyển sang làm quản lý, họ đã phải chuyển từ thế mạnh và việc họ yêu thích sang việc họ không quen thuộc hoặc đam mê. Đó là lý do nhiều doanh nghiệp chia thành hai hướng phát triển sự nghiệp: quản lý và chuyên gia, với phúc lợi, thu nhập gần như tương đương nhau, nhưng trách nhiệm chuyên sâu khác nhau.

Mặt khác, công ty cũng nên khuyến khích các nhà quản lý tự đánh giá các thay đổi về quy định, quy trình quản lý. Không phải mọi công cụ đều phù hợp với phong cách của họ, hoặc hoàn cảnh của nhóm của họ. Nếu họ còn băn khoăn, hãy cho phép họ ứng dụng quy trình mới với một một nhóm nhỏ nhân viên, và thu thập kết quả một cách khách quan về việc những thay đổi đó có cải thiện thái độ và hiệu suất của nhân viên ra sao.

Sự lười biếng là một biểu hiện của sự không chủ động từ trong suy nghĩ đến hành động. Vì thế, để cải thiện điều đó, ngay cả lãnh đạo cũng phải chủ động và thay đổi định kiến, cũng như cách đánh giá đối với cấp quản lý, với tình hình của nhân viên, và môi trường làm việc chung của cả tổ chức.

(Nguồn CareerBuilder)